工作太累是因为缺乏休息？发胖的原因是吃太多和没运动？公司销售业绩下滑，是因为没找到提高销量的好方法？陷入思维定式，失去深度思考的能力，那么你的解决方案只能治标不能治本。本书介绍的深度思考法源自麻省理工斯隆商学院的明星课程——“系统动力学”，深入浅出地教你打破思维定式，直击问题本质，解决商务难题。☆用4步实现深度思考，提高问题解决力！STEP1建立问题模型：用一张图将思维可视化，展示问题的构成要素及相互关系；STEP2解读动力机制：观察并思考模型在长期循环过程中产生的变化及结果；STEP3改变固有模型：寻找改变模型的支点；STEP4在实践中进行完善：将思考的结果付诸实践，根据现实的反馈进一步完善思考！《麻省理工深度思考法》这本书将深度思考的方法凝练成了一个公式，教你如何深度思考各种复杂的问题，快人一步地把握问题的本质，从根本上解决问题。《教父》的电影里有这样一句话：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。你会不会也有这样的疑惑：为什么有人总能把握事情的本质，一眼就看出问题的关键，拿到一件事就非常迅速地给出正确的答案？而我们苦思冥想，却总是与正确答案失之交臂？造成这种差别的原因，就在于深度思考。深度思考不仅是想想而已，它要求我们把事情想透彻，想清楚它之所以产生的所有环节，找到问题产生的最重要的那点，然后击破它。比如，你是一家检测仪制造商的CEO，现在有两种产品方案摆在你面前，一个方案设计让人眼前一亮，包装独特；另一个方案样式粗糙简单，但我们看得见配管、传感器之类的内部构造。这两种方案，性能、成本、售价都差不多，如果你打算长期发展这个产品，想获得更大的市场份额，你觉得哪一个方案胜面更大呢？事实证明，是样式简单粗糙的这个方案让企业发展更好。表面上，这是一个产品设计问题，人很容易想到：哪个设计好就选哪个，所以很多人会选包装好的那个方案。但是，这个问题最重要的那一点是什么？是这个东西卖给谁？买方，他们想要的是什么？谁会去买检测仪呢？企业。企业才要检测。那他们会在意检测仪好看还是不好看么？不会，检测流程又不对外，关键是要检测得准，而且最好让操作的人直观感受到它检测得准，对吧？那这个时候，看得见配管、传感器，就是会让买家觉得这个机器更靠谱。所以，第二种方案更好。但这里其实你要做的不是选方案，而是判断出关键的问题，然后想出最合适的思路。这种找出本质和关键的思考，就是我们说的深度思考。那怎么做呢？书里给到我们一个找寻本质的公式：本质=模型×动力机制。接下来要讲的这部分有点抽象，大家准备好纸和笔，我们来看看模型和动力机制到底是什么。模型，是说我们看事情的时候不能只看到眼前这一件事，而是要看到这件事到底是怎么产生的结构。为什么要强调“结构”？举个例子，这季度我们公司的销量增加了，大家都很开心，然后复盘，为什么销量能增加，因为我们增加了广告投入，好像就找到了原因，下季度就继续多投入广告就好了。但如果我们从“结构”出发，就发现这个原因不足以说服我们，我们就会接着问：那为什么会想到增加广告投入呢？这时候就会发现，是因为对手公司这样做了，而对手公司的销量也增加了。而如果对手公司也看到我们因为提高广告收入而销量增加的话，他们是不是也会进一步加码广告投入？大家可以在纸上画一下，这样就会变成：这个时候，我们就会发现，我们和对手公司都会在广告投入上持续加码，就会逐渐发展成广告战。看清楚了这样的结构，我们就知道，不能把筹码押在广告投入上，要从其它的地方增强竞争力。这就会和只是随便想想的做法（也就是之前说的，下季度持续投入广告），得出截然不同的答案。所以，模型是什么呢？模型就是找到现象背后的整个结构，这个结构包括构成要素和它们之间的关系。只有透过单一的、个体的事件，把事件背后的模型拎出来，我们看事情才能看得明白。好，弄明白了模型，你就成功了一大半了，另外一小半是动力机制。动力机制的概念相对好理解一点，它就是把模型放进时间轴里，沿着时间轴去观察模型。比如上面那个模型，一直持续下去的结果就是：两家公司互相比谁的广告投入更高，双方的广告投入就会一直交替增长。这种互相竞争的模型也适用于价格战，双方比谁让利更多，谁的价格更低，如果其中一方不能踩下刹车，最后双方都会精疲力竭。这就是模型和动力机制。模型，就是把具体的事件背后，这件事为什么会变成这样的抽象结构拎出来；动力机制，就是把这个结构放进时间轴里，沿着时间轴去观察它未来的变化，和最终走向的结果。把抽象结构抓出来，不只

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